FIND好書》IBM的轉型與翻新：診斷挑戰、找對工具、做出選擇

FIND推薦好書：面對棘手的挑戰，如何開闢出一條前進之路。好策略可以讓企業從紛亂的情況中，找出阻礙前進的最大挑戰，然後資源跟行動聚焦在關鍵上，並制定出可連貫的解決方案，一起來看看IBM轉型與翻新的案例。

本文作者：理查．魯梅特

     IBM創立於1911年，在製表與計算機領域的巨大成功得歸功於聰穎的工程師，以及IBM在製造複雜機器方面的能力。到了1963年已經可以明顯看出，該公司許多產品開發軟體的成本不亞於硬體成本，關鍵問題是必須為廣泛種類的硬體產品建立單一一種作業系統，解方是改造全部機器產品線工程，使產品能夠和單一軟體相容，新的產品線「360s系列」全都要有相容的指令集。推動這變革是當代最大的轉型行動之一，一度使該公司瀕臨破產。

     1967年我正在撰寫IBM案例研究，為此與IBM總裁湯瑪斯．拉森（Thomas V. Learson）見面，他是IBM 360系統開發計畫的堅定推動者之一，他告訴我：「我們知道我們拿公司當賭注。」他想要一群相容的機器，好讓顧客能夠在不需購買全新軟體之下持續更新。至於如何達成目標，存在迥異的工程構想，商用機器工程師對於相容性的看法不同於高性能科學用電腦工程師，「我基本上就是讓他們在一個籠子裡相鬥，並且由經驗豐富的人擔任裁判，」拉森說。相鬥後得出的點子是，在商用機器中加入微指令，讓機器能夠跑新軟體，同時又能相容舊軟體。

     1964年IBM公布與展示六款新型電腦和四十四款新的周邊產品，接下來一個月內IBM接到10萬台新系統訂單，使該公司的成長率加快。

     伴隨快速成長而來的是愈來愈大的總部人員數量。1972年已接掌執行長的拉森抱怨：「我們一位高階廠務經理最近告訴我，如果沒有某人召集會議並邀請30人出席的話，就不會產生任何實質結果。」九年後執行長約翰．歐培爾（John Opel）抱怨：「不斷擴增的科層體制正影響著我們的事業績效。」後來一項研究發現，當時一支IBM研發團隊得等上八星期、取得三十一個簽名，才能購買為了解決重要問題所需的小設備。

     問題的早期跡象出現在1980年IBM個人電腦的研發方式。這研發計畫的領導人唐．艾斯特里奇（Don Estridge）從更早前失敗的一項計畫中了解到IBM在軟體開發方面的問題，那項失敗計畫研發的是「1號系統」（System 1），是一款比主機型電腦還小的一套作業系統，為此IBM動用了數千名程式設計師，先撰寫細部規格再慢慢地寫程式。⁹ 那次的經驗促使艾斯特里奇之後負責研發一款小型個人電腦（亦即IBM PC）時，不想再於IBM內部自行開發，改而去找比爾．蓋茲。

     三名學者後來發表的研究報告指出，到了1990年代初期IBM重度倚賴一大群公司總部幕僚，決策速度緩慢。各個事業單位是強大的「男爵領地」，只要其中一個「不同意」（nonconcur），就能扼殺一份提案。公司獲利下滑，向下沉淪的漩渦似乎止不住，華爾街建議把這巨人拆分成多個事業，變成獨立的公司或是賣給其他科技公司。

     1993年初IBM找來勞．葛斯納接掌執行長。葛斯納在麥肯錫當過顧問，在美國運通（American Express）服務了十一年，官至總裁，爾後成為納貝斯克公司（RJR Nabisco）的執行長暨董事會主席。接下來三年他在IBM推動的變革成為組織轉型的經典案例之一。

     葛斯納的重要洞察是，沒有一家公司擁有能與IBM匹敵的技術廣度，以及直通客戶董事會的管道，但是若把組織拆分成按產品別與地區來劃分領地，將無法利用這些技能與資源來吸引與服務顧客。此外，IBM有抗拒變革的強烈企業文化，葛斯納在2002年接受訪談時說了一番見解深刻的話：

改變文化是很困難的，你不能強制推行，你要應付的是人們的理念與信奉，因此往往是一個歷經多年的過程。你必須經常談，給他們為何應該展現不同行為的理由，你必須把它和組織的策略、以及他們本身的個人利益關連結起來。歷經四、五年，我們做到了。

     從一個文化觀點，葛斯納投資大量的時間與心力，寫下與傳播他認為公司應該凝聚為一體來行動的看法，使用的標語則是「一個IBM」。儘管如此，IBM的「不同意」流程形成了一種宰制文化，這是一種官方制度，任何一位重要主管都可以否決公司的任何一項重要行動。葛斯納在2002年出版的著作《誰說大象不會跳舞》（Who Says Elephants Can’t Dance?）中寫道：「這種獨特釀製的僵化與敵意經常降臨我的辦公室。我發現要求某人做某件事，並不代表這件事會被執行。當幾天或幾週後發現這件事未被執行時，我詢問為什麼，某個主管說：『這聽起來像個可做、可不做的軟性要求』或：『我不贊同你』。」

     葛斯納很早就啟動標竿研究，他發現IBM的設備價格太高，高出競爭公司四倍。他把IBM主機型電腦的售價降低，然後設法刪減約$70億美元的費用。1993年IBM裁員75,000人，關閉或出售許多事業，這是一個裁減與簡化的過程。

     這家IT公司的轉型故事中最生動顯著的一筆是，該公司原有128位資訊長，掌管全球各地125個資料中心，最終裁減只剩下3個IT部門與資料中心，節省了至少$20億美元。

     在驅動變革方面，葛斯納推出最創新的方法是成立公司執行委員會（Corporate Executive Committee），裡頭有十名成員再加上葛斯納。執行委員會的每位成員被授予在一特定變革方案上的充分行政權，包括採購、銷售、IT、產品發展、製造等等層面。這些主管的全職工作就只有推行變革，他們就像以往代表國王管轄殖民地或行省的總督，可以全權處理人員的聘用、解僱、重新分派職務與改組等等，以此推動全公司的再造工程。

     IBM的文化變革速度較慢，但在其他層面的強制變革與人員更換之下，文化最終也改變了。在加州大學，我曾面試一位年輕又創新的文化人類學家，他想進入商學院工作，並向我解釋各種文化之下合作範式的差異性。共進午餐時我詢問他對於組織中慣性與變革的看法，當時我正在撰寫這個主題的文獻。他說：「想改變一群體的範式，唯一的方法是改變這群體的領頭。在所有人類群體中，領頭定義了『正確』的思考與行為方式，改變領頭就能改變群體的行為。」重要且必須一提的是，領頭或老大未必是制度上的領導人，而是指受所有人敬重、想仿效的那個人。在IBM，伴隨新的領頭出現，文化也漸漸改變。

     葛斯納在2002年交棒給山姆．帕米沙諾（Sam Palmisano），這位新執行長非常重視公司的價值觀，他在2003年舉辦連續三天的線上「價值觀論壇」（ValuesJam），讓32萬名IBM員工辯論與討論公司的價值觀。在最終產生的價值觀中，除了明顯強調創新的重要性，IBM把致力幫助客戶取得成功列為第一優先要務，大大有別於過往的「產品優先」價值觀。

     2021年IBM是資訊處理產業中的要角，但是儘管轉型與翻新，該公司還未能重拾往日的領先地位。IBM的軟體事業成長慢於整個企業，也慢於「軟體即服務」市場的成長速度，在IT外包市場的占有率也流失給埃森哲（Accenture）與印孚瑟斯（Infosys）。

     葛斯納領導的轉型拯救了IBM，客戶優先的價值觀改變了往昔以產品為導向的營運方法。但是，葛斯納和帕米沙諾也把「客戶成功」依附於公司的大企業客戶，致使IBM比其他同業更慢於抓住網路與雲端技術所創造出大批較小的新企業客戶。而其大客戶的IT部門遲緩地把營運移至雲端，因此在雲端服務領域IBM落居第三，輸給微軟與亞馬遜。IBM面臨的策略性挑戰很典型：其廣泛技能，以及和許多大型公司與組織掛鉤，給予IBM無與倫比的資源地位，但是這些客戶並不是最敏捷或推進資訊技術前沿者。

本文內容出自：《好策略的關鍵：策略大師從觀念到實作完整教戰，教你一步步擬訂好策略》，由商業周刊出版社授權轉載，並同意FIND編寫導讀及修訂標題。

首圖來源：Pixabay