FIND好書》掌握核心優勢 台積電開拓市場競爭策略值得借鏡

FIND推薦好書：一個企業怎樣才算成功？有願景、有價值還要再加上策略！本文摘自《器識》，紀錄了台積電創辦人張忠謀的經營之道，他舉出既有市場和未有市場的企業競爭實例，之後再針對企業擁有的核心優勢等資源做出策略規劃，而張忠謀的心法，也值得讓其它企業借鏡。

本文作者：商業周刊

以服務/技術為定位 開拓既有市場

      企業的經營策略要出奇制勝，可以區分為既有市場和未開發市場兩方面作說明。麥當勞、台積電和聯邦快遞等可以作為既有市場開拓的例證，因為這些公司均以服務／技術為定位開拓市場。

      以麥當勞為例，自一九五○年麥當勞開第一家店以來，原本漢堡市場規模並不大，但靠服務定位清楚主攻速食市場，也搶占咖啡店已有的市場，目前全球已有超過萬家的連鎖店。此外，麥當勞也針對各地域不同特性作定位區隔。美國定位在平價、低檔，台灣、中國大陸則定位在中層消費市場，最後以連鎖店經營方式成功擴充既有市場。

      張忠謀說，台積電剛成立的情況和麥當勞差不多，既有的晶圓代工市場並不大。當時晶圓都是國外大廠自己做，全球僅有不到二十家的IC設計公司。有了台積電開拓晶圓製造專業代工服務後，就有很多小型IC設計公司成立，現在全球就有六百多家IC設計公司，也以一星期一家的速度迅速成長。美國聯邦快遞也以郵差服務成功拓展市場，以上三個例證的定位均是擁有很高的願景才能成功。

      針對尚未開發的市場，慧智電腦可以作為說明。三年前（一九九五年）甲骨文和昇陽兩家公司就提出網路電腦（Network Computer）概念。宏碁董事長施振榮也提出XC專用電腦觀念，類似終端機應用，但慧智算是最早投入開發尚未有的終端機市場。

核心優勢能讓企業站穩競爭利基

      「並非每個應用均需要PC，每年終端機的維修費用或採購費用也比PC低很多。慧智在三、四年前就有視窗終端機的產品，前幾年可以用慘澹經營來形容，目前一個月業績也有幾百萬美元，公司目前已飛快成長。」張忠謀說道。

      此外，也有人樂觀地預測，終端機應用將取代一○％至二○％的個人電腦市場。但張忠謀認為，PC加上伺服器已經等於電腦功能，慧智的視窗終端機要取代部分的PC應用，PC市場今年（一九九八）約有一億台的規模，只要取代其中的五％至一○％，就足夠幾家業者存活。

     張忠謀以過來人的經驗認為，加入核心優勢並不容易，成功的機率也不高。但核心優勢的確能讓企業站穩競爭利基。就晶圓代工產業而論，良率是無可比擬的核心優勢，台積電就擁有生產和高良率的優勢。

      DRAM核心優勢主要視良率而定，高良率就能降低生產成本，每月幾萬片的經濟規模並不是最主要的競爭優勢。

      同時，DRAM算是已有市場，競爭者眾多，使得各廠商生存不易。「分析世界先進擁有的核心優勢，是具備生產優勢，但設計及技術開拓優勢有一些卻不夠先進。現在世界先進因為技術開發陷於困境，但不要把世界先進看扁，因為有逐步漸進的目標，可能變成DRAM前幾家大廠。」張忠謀說道。

分析美日DRAM廠優劣原因

      張忠謀表示，核心優勢可以讓企業在已有市場和未有市場出奇制勝，就以德州儀器的美、日廠在一九七○年代研發64M DRAM為例。一九七○年代，德儀日本廠做出的良率遠高過美國廠，但成本和良率其實是成反比關係，低良率意謂付出的生產成本也大。對於不成熟產品（剛開始研發的產品）來說，美國廠良率僅有五％至一○％，日本廠卻有二○％的良率，日本廠的生產成本就遠比美國廠低一倍。就成熟產品的良率來說，日本廠有六○％至七○％的良率，美國廠卻僅有三○％至四○％良率。

      張忠謀也補充，美國有好的人才和先進機器，努力幾年仍拚不過日本的原因很複雜。可以用美、日作業員的素質、流動率和缺席率，以及技工、領班、工程師和團隊精神等做說明。

• 教父語錄

成功的策略規畫包含十分之一的靈感（策略形成），接著策略規畫決定怎麼做，再看看有多少資源和核心優勢可以運用，最後就是漫長的執行過程。

      日本的作業員清一色都是高中畢業以上，素質整齊，相當高的比例是大學以上，每年僅約一％至二％的流動率，而員工缺席率幾近為零。反觀美國，美國的作業員素質不齊，流動率也比日本高得多，景氣好時流動率高達每年五○％，景氣差時也有一○％的流動率，每天更有五％的缺席率。然而，作業員一般需要三至四個月的訓練期，才能掌握八成的技術熟練度，因此美國人力的高流動率對產品、良率影響很大。

      張忠謀強調，訓練對於員工技術熟練度非常重要，IC發明人基爾比（Jack Kilby）二十年前在德州儀器的員工餐廳說過︰「多數作業員進來從來沒有做好一顆IC，但雇主也找不出來是哪些員工。」足見作業員訓練不足對企業的殺傷力很大。

      技工優良與否對於半導體影響很大。張忠謀表示，日本的技工訓練遠比美國好，日本的設備故障率（down rate）僅約五％至一○％，美國的設備故障率卻高達近三到四成比例，使得美、日兩國產品和技術良率差一大截。他也說，過去因為很多公司的設備故障率太高，使得產品線的良率不佳，生產速度也嚴重延宕。

     而日本的生產線因良率高，存貨相當平穩，就好像日本人說的「Just in hand」（剛剛好），不要在線上存貨，免得生產線一站拖過一站，嚴重影響產品良率和出貨情況。

     張忠謀也提及，領班和工程師同樣也在半導體產業扮演要角。談到領班、工程師的素質，日本也比美國高很多。日本領班多為二流理工畢業生擔任，而美國領班則用十八世紀法國詩歌（指文學院）畢業生，兩者的半導體專業程度差上一截。至於工程師的素質，日本好學校的理工畢業生願意從事生產、研發工作，但美國理工畢業生只想從事管理工作，所以工程師多半由非理工科畢業生擔任。此外，日本人的團隊精神也比美國高很多，這些複雜原因造成德州儀器的美、日廠良率差異很大。

提高良率才能降低生產成本

     張忠謀在一九八三年離開德州儀器，但離開後的幾年內仍為德儀的股東，定期會收到公司的年報。張忠謀回憶說：「約在一九八七年，我收到TI寄來的年報中就曾經提到，TI有個廠的良率可以和日本廠匹敵。」他認為，美國廠的設備故障率降低是最大原因。

     「因為美國二十多年來的敬業觀念進步很多，再加上設備多自動控制，環境改善不少，因此台積電在三年前決定赴美設WaferTek晶圓代工廠。」當學員問及台灣和日本相比的優勢時，張忠謀說，台灣也具備類似日本的核心優勢，但員工流動率高了些。

• 教父語錄

具備核心優勢也取得部分市場占有率後，企業要提升市場競爭力，就得考量競爭對手的強處和弱點。

      具備核心優勢也取得部分市場占有率後，企業要提升市場競爭力，就得考量競爭對手的強處和弱點，類似企管學中常會提到的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）分析，也就是強勢、弱勢、機會和威脅的策略分析。

     張忠謀說，宏碁要在個人電腦建立自有品牌，就得分析IBM、Compaq（康柏）的優缺點。再舉筆記型電腦業者英業達為例，是康柏OEM的夥伴，若要進一步提升市場占有率，不一定要馬上和國外大公司一較長短，應先培養自己的實力才對，因為光是比行銷管道和品牌知名度，問題就複雜多了。簡言之，先做小角色培養實力，先改善良率、降低成本就具備競爭優勢，而DRAM產業也是如此。

本文內容出自：《器識：張忠謀打造「護國神山」台積電的經營之道》，由商業周刊出版社授權轉載，並同意FIND編寫導讀及修訂標題。

首圖來源：Pixabay