FIND好書》華盛頓商學院權威傳授：用科學來談判！

FIND推薦好書：本文作者亞當．格蘭特不到30歲，就是華盛頓商學院最年輕的終身聘教授，並且名列全世界25位最具影響力的管理學思想家。他告訴我們，產業想要大步邁前，必須建立「科學家」的「逆思維」，格蘭特擅長從不同角度來談企業成功之道以及創新思考，而第一步就是：質疑自己根深柢固的信念。

本文作者：亞當．格蘭特

交易的科學

幾年前，我有一位名叫潔咪的舊學生來電，要我建議她該上哪所商學院。因為她已經在打造成功事業的路上表現得不錯，我告訴她那是在浪費時間和金錢。我跟她詳細說明，沒有證據顯示研究所的學位能對她的未來造成實際差異，而且會替她帶來資歷過高但經驗不足的風險。當她堅持說她的雇主期望升遷要有企業管理碩士學位，我告訴她說我了解期望的意思，並且指出她反正可能不會在那家公司待上一輩子。最後，她反擊了：「你真是個邏輯惡霸！」

一個什麼？

「邏輯惡霸，」潔咪又說了一遍。「你只是用理性論點壓垮我，我雖然不贊同，但是無法反駁。」

我起先對這個標籤感到很開心，這感覺像是對我擔任社會科學家的角色之一做出實在的描述：以最佳數據贏得辯論。然後潔咪解釋，我的方法其實沒幫助。我爭辯得越激烈，她就越堅持己見。忽然間，我領悟到我曾經多次挑起過同樣的反抗。小時候，我的空手道老師教我，永遠不要挑起戰端，除非我做好準備，成為最後一個沒被擊倒的人。這就是我在工作場合及面對朋友時，處理辯論的方式：我以為勝利的關鍵是帶著無懈可擊的邏輯和精確的數據，全副武裝上戰場。然而，我攻擊得越猛烈，對手的反擊便更激烈。我精準聚焦在說服他們接受我的觀點，重新思考他們的觀點，但是自己卻表現得像傳教士和檢察官。雖然那些心態有時會刺激我堅持提出自己的看法，我經常落得讓對方疏遠我的下場。我並未獲勝。

幾世紀以來，辯論被珍視為一種藝術型態，但是現在有一種日漸增長的科學，說明如何辯論得更出色。在正式的辯論會上，你的目標是改變觀眾的心意。在非正式的辯論時，你要設法改變交談夥伴的想法。這是一種協商，你試圖在事實層面達到某種一致的看法。為了增進關於如何贏得辯論的知識和技能，我研究談判心理學，後來運用我所學去教導商界及政府領導人的談判技巧。最後，我確信我的直覺以及空手道課所學的，全都錯得離譜。

一場好的辯論不是戰爭，甚至不是拔河，如果把繩索拉得夠用力，就能把對手拉到你這邊。它比較像是一支尚未編排的舞蹈，要和心中有一套不同舞步的夥伴協商。假如你太努力嘗試帶舞，你的夥伴會抗拒。假如你調整配合對方的舞步，讓她也能同樣這麼做，最後你們就比較可能跟上旋律。

在一份經典的研究中，尼爾．瑞克門（Neil Rackham）帶領了一支研究小組，檢視談判專家的做法有何差異。他們召募一群普通的談判代表，以及另一組技巧精湛的談判專家，成功紀錄輝煌，對手留下印象深刻的評價。為了比較受試者的技巧，他們記錄兩組進行勞工及合約談判。

在戰爭中，我們的目標是步步逼近而非節節敗退，因此我們經常害怕在幾場戰役中投降。在談判時，同意他人的論點是解除武裝。專家知道在共舞時，他們不能站著不動，期待對方去做所有的動作。為了取得和諧，他們需要不時後退。

在任何人抵達談判桌前，有一項差異很明顯。在談判之前，研究者訪談兩組人員，詢問關於他們的計畫。普通的談判代表為了戰鬥全副武裝，幾乎不曾提及協議的任何預期區塊。相較之下，談判專家安排了他們可能和對方採取的一套舞步，有超過三分之一的規劃註解都放在找出共同點。

當談判者開始討論選項，做出提議時，第二種差異出現了。大部分的人把爭論想成天平：我們在自己這邊堆疊越多理由，天平就越有可能傾向我們這一方。然而專家的做法正好相反：他們實際上提出較少的理由來支持他們的論點。他們不想淡化他們的最佳觀點。正如瑞克門所言：「一個較弱的論點通常會削弱一個較強的論點。」

我們提出越多理由，人們就越容易拋棄最不可靠的那個。他們一旦拒絕了我們的辯護理由之一，他們便越容易排除我們的整個論點。這種情況經常發生在普通的協商代表身上：他們帶了太多武器上戰場。他們節節敗退的原因，不是出在他們最令人信服的觀點的強度，而是他們最不令人信服的觀點的弱度。

這些習慣帶來第三種對比：普通的協商者比較可能進入防禦—攻擊的惡性循環。他們輕蔑地反駁對手的提議，著重強調自己的立場，阻礙了雙方開放思維。有技巧的談判專家很少採取攻擊或防禦。他們反而以提問表達好奇，例如「所以你們看不到這項提議的任何優點？」

這兩組的第四種差異在於問題。專家每提出五項意見，至少有一項是以問號結尾。他們顯得比較不武斷，但是更像在跳舞，帶舞的方式是讓夥伴跨步向前。

本文內容出自：《逆思維：華頓商學院最具影響力的教授，突破人生盲點的全局思考》，由平安出版社授權轉載，並同意FIND編寫導讀及修訂標題。

首圖來源：Pixabay