航港產業數位化發展指引之案例分析-以船務代理業為例（上）

財團法人資訊工業策進會於113年承接交通部運輸研究所「我國航港資訊整合與數位化發展架構之研究（2/2）-研訂航港產業數位化發展指引」，擔任研究顧問角色，整合調查結果，提出涵蓋數位化價值、評估指標建置、現況分析、發展建議、案例研究與外部資源的《航港產業數位化發展指引》。以期協助業界規劃數位化策略並提供政策參考，推動我國航港產業加速數位化進程，提升競爭力與永續發展能力。本篇文章以B公司(船務代理業)進行個案研析，將分成上下集進行案例分析，並依據以下之架構進行。

• 公司及數位化背景：陳述案例的公司經營背景，及本調查回饋的數位化投入狀況。
• 設定發展目標：參照該公司各數位維度現況及目標比較圖，觀察預期未來目標提升最多的主力維度為何，可反映公司對此維度發展的企圖心，視為主要發展目標。
• 數位現況優勢：參照該公司各維度發展趨勢圖，從現況與所屬業別平均水準的差異，可分析出公司的數位化發展在業界的程度為何，以及目前在哪些維度具有領先業界的優勢。
• 擇定發展項目：參照該公司的數位化優先項目圖，以各項目的現況與目標差異、重要性來計算排序，建議公司優先發展的前5大項目。
• 擇定項目之規劃推動方式：依據擇定發展項目，提供後續可進行的推動方式做參考。
• 數位化推動建議：整合以上的調查分析，萃取出該公司的數位化推動特點，提出相關數位化推動建議以供其他企業參考。

圖 1：案例分析使用之資料圖說明

資料來源：資策會整理

• 公司及數位化背景

B公司屬於船務代理業，主要根據地在基隆港，為航商提供港口完善的船舶及貨物代理，業務涵蓋各類型船舶，諸如全貨櫃、半貨櫃、雜貨、散裝、化油、原油輪、客輪及海事工程船等，提供有關貨物裝卸、人員上下、加油、修理、補給及海事救難之服務。

目前營運規模上，B公司的員工人數未滿100人，年營收在1億2,000萬元以下，若以本次調查的船務業者來看，大部分業者皆集中於此類規模，反映產業的普遍狀況。而在數位化的投入上，B公司的數位經歷超過5年，當中動員人力不足10人、投資50~100萬金額，來進行數位化項目，在調查船務業者當中，動員人力不算多，但投資金額及數位經歷時間皆較高，多於一半以上的業者。另外，B公司已有數位平台，會員數100人以下，每月使用量約數千人次；在此次調查船務業者中，有數位平台的比例不到一半，故B公司算是較先進的數位服務提供者，使用人次亦是偏高的。

• 設定發展目標

依據調查，B公司現況數位化水準在40分左右，為高階的基礎者

（圖2），未來3年的目標是達到70分以上，跨入優效者級別，從各維度的預期提升度來看，主要著力的發展目標是提升發展願景與營運策略、數位生態系統的表現。

圖2：B公司現況與目標

資料來源：資策會整理

• 從初步探索邁向目標方案的整合管理

現階段，B公司的部分部門已啟動數位轉型，初步已透過試點來了解數位技術對業務的實際影響力。然而，企業對數位轉型的長期願景還未充分傳達至全體員工，且推動轉型的方案在各單位間尚未完全達成共識，仍停留在個別部門的推進階段。從調查的其他項目反映，目前B公司內部數位轉型的協作機制尚未建置，僅有一些專家在各自領域工作，缺少系統性的推動。

為了讓數位轉型成為全公司的共同目標，未來計畫透過更一致的溝通和明確的策略，增加高層的支持，促進所有單位的協同合作。重點是設立量化的指標來評估進展，透過一致共通的指標來激勵員工，讓數位化成為企業文化中不可或缺的一部分，融入每一位員工的日常工作中，確保方案的執行。

與此同時，逐步推動跨部門的協同管理，讓數位轉型策略不再受限於單一部門，而是能夠延伸到更廣泛的業務範疇，促進資源的整合，實現更全面的數位化策略管理。

然而要讓企業上下有共識大力投入資源並不容易，在數位化的推動中，B公司認為有二個關鍵：

一是必須顯現數位化的價值做為誘因，以船代業而言，有很多作業都必須仰賴人力，對數位化的立即性需求未必像其他產業強烈；且有數位化平台後，作業反而有僵化的情況，因為要牽就系統現有功能及資訊的支持，比如有新型商品要進口，若系統沒有資料，就無法進行作業，人工作業反而較有彈性，影響數位化意願。

二是能夠合理歸屬投入資源的來源，主要是在政策的推動上，最好能從數位化受益者的角度來做協調，受益最多的一方應討論負擔較高的投入資源，如此可降低企業內部的抗拒。

• 架構數位生態圈，共創價值機制

以船務代理業來說，早期船代業的興起是代替政府收集航商資訊，以利相關核准作業，但數位化帶來的資訊流通便利性增加，難免引發會壓縮生存空間的疑慮。然而，此時也可視為一個轉機，船代業本就與在地網絡有極深刻的連結，主要提供給客戶的價值即在於熟識在地人脈，能夠有效率地獲得相關服務，以及根據當地法規、當地港口環境來協調甚至制定標準作業程序，協助航商順利完成靠港相關作業。若可透過數位技術加深此連結，建構各方協作系統，鞏固成生態圈，擔起在地貨流與外地航商間資訊樞紐的角色，便可成為船代業轉型的契機。

B公司正在數位生態系統上積極探索，從現有的有限合作逐步邁向更具規模的生態圈架構。目前B公司已建立了與部分合作夥伴的單一對一合作模式，並偶爾就服務內容進行討論。然而，尚未形成一個完整的生態圈，針對此類合作，亦沒有專職管理部門，與合作夥伴的交流僅限於相互的服務討論，成員間缺乏有系統的共享機制，以及合作決策或知識產權方面的共識。

為了藉由生態圈推出創新解決方案，B公司有傾向成立專業管理部門，支持協同系統的全面營運。此外，亦著手規劃數據共享框架，使各合作夥伴皆能受惠於共享的數據資源，加強生態圈內的相互連結性及價值創造潛力。

• 數位現況優勢

依據調查，相較所屬的船務代理業，B公司現況數位化水準比該業別高出近2分（圖3），超過最多的產業優勢是數轉技術-對服務及市場推廣、資料驅動。 

圖3：B公司與船務代理業的比較

資料來源：資策會整理

• 領先業界的數位化客戶體驗

B公司在服務、市場推廣的數位技術上表現出色，超越同業水準。特別是在客戶體驗的優化上，已組成了跨部門團隊，致力於重新設計營運、技術和政策，並定期評估整體客戶體驗的成效；而針對客戶開發業務，亦已開始利用數據分析來尋找目標客戶。相比之下，船代業的平均表現，多是雖有完整的改善計畫，可評估客戶行為以找出痛點，但尚未達到以多功能團隊統合資源的程度。

因此，在優化客戶體驗方面的領先，主要體現在整合跨部門資源上，以系統化的方式重構營運和政策，確保服務品質提升，包括組成專責團隊，確保各單位的協同作業，讓客戶體驗優化從單一部門提升到企業層次的策略，進而持續保持產業優勢。

• 重視資訊安全，專案驗證數據價值

B公司在資料驅動的數位技術領域具備相對優勢，尤其在資訊安全層面超越業界同儕，將資訊安全視為極重要的議題，重視程度高於70%的調查船務業者。在相關措施上，不僅設有資安計畫，還配備了專責人員，據悉亦使用雲端設備來管理數據，並進一步制定了資安管理策略，顯示其對數位轉型的風險管理高度重視，在保護內部數據資產的同時，亦強化了市場競爭力，有助於獲得合作夥伴的信任，進一步促成資訊共享的生態系發展。

而在資料分析方面，B公司已開始評估運用數據創造價值的可能性，並以專案性質進行驗證，在商業模式的相關了解中，亦提及正在嘗試提供不同類型服務，增進客戶體驗，顯示出對數據應用的積極態度。然而，目前的挑戰是尚未制定長期的數據分析計畫，可能面臨分析投入的持續性不足，且在數據蒐集機制上，尚未應用數位工具和技術，也未與生態夥伴展開合作，反映出現有方式或將無法支援快速準確的數據分析和決策。

關於資料蒐集，B公司提到，目前有貨物資訊系統如TPNet，以及海關資料系統如CPT，但兩邊資料卻沒有共享整合，實是可惜。若貨物和海關資訊可互通，便能以數據服務的角度展開更多的應用。整體而言，B公司已具備領先的資訊安全根基，除了預期再加深此方面的優勢之外，在此基礎上，可進一步推展資料的蒐集及應用範圍，整合生態圈夥伴的資源，發揮數據資產及網絡合作的效益。

另一方面，B公司在內部數轉推動與協調的發展，看來最為緩慢，現況與未來成熟度皆低於該業別。前述B公司表示數位化壓縮生存空間的疑慮，便不難理解在內部組織取得數位化認同上的困難，且從船務代理業整體來說，此維度表現也是低於全業別的，反映出這可能是該業別的普遍狀況，而B公司更為明顯。對於有同樣議題的企業，建議著重探討數位化能帶來的新商機，例如與夥伴共享資源、跨產業生態合作的可能性，強調數位化可擴大業務範圍，並在內部推動數位化相關激勵措施。

下一篇將繼續說明B公司擇定發展項目與推動方式及建議。

封面圖片來源：Photo by CHUTTERSNAP on Unsplash

參考資料來源：

1.交通部運輸研究所，我國航港資訊整合與數位化發展架構之研究(1/2)-航港產業數位化調查與發展藍圖研擬期末報告，2023年12月。

2.交通部運輸研究所，我國航港資訊整合與數位化發展架構之研究(2/2)-研訂航港產業數位化發展指引，2024年12月。